16 août 2006

Les leçons des meilleurs gestionnaires...

Les leçons des meilleurs gestionnaires. Un article très intéressant paru l'an dernier.

parAlain Gosselin et Guylaine Désautels, collaboration spéciale

28 novembre 2005 - 10h36 CyberPresse

Plusieurs employeurs rapportent un phénomène inquiétant: un nombre croissant d'employés refuse une promotion au statut de superviseur. Ils préfèrent conserver leur lien de subordination plutôt que d'assumer la responsabilité de gérer leurs collègues de travail. Qui les en blâmerait?

Vu de l'intérieur, la situation semble préoccupante. Quiconque a eu à gérer du personnel vous dira que ce qui semblait au départ être un défi attrayant peut, plus tard, se révéler décevant.

Les heures de travail des gestionnaires sont souvent longues et le salaire est parfois moins important que celui de ceux qu'ils dirigent, ces derniers pouvant faire des heures supplémentaires rémunérées.

Il est souvent difficile de laisser les problèmes au bureau ou à l'usine, et le travail se poursuit souvent à la maison. La reconnaissance vient rarement et doit la plupart du temps être sollicitée. Bref, beaucoup d'employés regardent leur patron se démener et ne l'envient guère. Par contre, ils ne se privent pas de le critiquer.

L'emploi vient sans manuel d'instruction, et la plupart du temps sans préparation adéquate. Alors que l'on a passé plusieurs années à se préparer à exercer son métier ou sa profession, le nouveau gestionnaire doit largement improviser dans un nouveau métier qu'il a observé de loin mais dont il a sous-estimé la complexité.

Il découvre rapidement une réalité inattendue: ses nouveaux pouvoirs sont en fait très limités, il est fortement dépendant des autres, il est parfois mal soutenu par ses patrons, il doit composer avec un travail beaucoup plus diversifié que ce qu'il croyait au départ et, finalement, il lui est impossible de plaire à tout le monde. Pourtant, même si plusieurs partagent le sentiment que diriger un groupe d'employés peut être une tâche ingrate et peu valorisante, plusieurs autres y trouvent un défi stimulant qu'ils ont beaucoup de plaisir à relever, avec succès.

Afin de mieux comprendre pourquoi certains réussissent très bien là où d'autres échouent, nous nous sommes intéressés aux gestionnaires qui connaissent beaucoup de succès dans la gestion de leur personnel (1).

Nous avons rencontré chacun de ces gestionnaires dans une entrevue de plus de deux heures. Nos questions touchaient leur préparation à exercer leur métier de superviseur et, surtout, leurs actions au quotidien.

Voici quelques observations qui sont susceptibles d'intéresser ceux qui gèrent du personnel et, qui sait, peut être de créer de nouvelles vocations.

Ils ne recherchent pas les concours de popularité en voulant se faire aimer à tout prix.

Ce sont des gestionnaires exigeants qui demandent toujours à leur personnel de se dépasser. Ils visent l'excellence et ils veulent que ce soit clair pour tout le monde. Cependant, ils font preuve d'une grande humilité.

Ces coachs sont fermement convaincus qu'ils ont plus besoin de leurs employés que ces derniers ont besoin d'eux. Ils sont capables d'admettre qu'ils ne connaissent pas tout et qu'ils ont besoin de leurs employés pour connaître les problèmes et trouver des solutions.

Capacité d'écoute
Leur capacité d'écoute est impressionnante, c'est pourquoi ils n'hésitent pas à demander du feed-back à leur personnel et à remettre en question leurs façons d'être et de faire. Ils savent compenser leurs exigences élevées par beaucoup de reconnaissance envers leur personnel.

Ils n'hésitent pas à démontrer leur fierté envers leurs employés et à souligner toutes les contributions, particulièrement celles qui passent habituellement inaperçues. Bien qu'ils utilisent différentes approches pour motiver leurs employés, ils privilégient les leviers non monétaires, comme les remarques positives en personne ou en public.

Ils prennent également l'initiative de mettre par écrit leur reconnaissance, un geste apprécié par leurs employés.

Par contre, si la situation est contraire, ils ne se ferment pas les yeux devant les problèmes évidents.

Ils n'hésitent pas à confronter rapidement les employés qui posent problème. Ils accordent également beaucoup d'importance à la communication.

En dehors de l'évaluation annuelle du rendement, ils créent de fréquents moments de discussion avec chacun de leurs employés au cours desquels ils donnent l'heure juste au plan du rendement.

Ils sollicitent leurs opinions et ils s'assurent de la compréhension des propos par de simples questions de reformulation.

Bref, ils pratiquent l'écoute active. La participation de chacun est également au centre de leur gestion. Ils impliquent leurs employés dans la définition des attentes, dans différentes décisions qui les touchent et ils sollicitent leurs points de vue sur différentes questions.

Il accordent aussi beaucoup d'importance à la formation et au développement des membres de leur équipe.

En plus d'encourager leur personnel à prendre des cours, ils misent surtout sur l'acquisition d'expérience en leur faisant assumer des responsabilités nouvelles qui les amènent à se dépasser.

Pour eux, le retour d'une formation est un moment approprié pour revoir le mandat de l'employé concerné afin de tenir compte des nouvelles connaissances ou habiletés développées.

Il y a quelques années, dans une autre recherche (2), nous avions identifié les attentes de centaines d'employés en leur posant la simple question suivante: Quels seraient les comportements du superviseur idéal que vous aimeriez avoir?

À l'évidence, les meilleurs superviseurs rencontrés ont su très bien cerner les attentes identifiées dans cette étude et adapter leurs comportements en conséquence.

Il va de soi que ces coachs font largement la démonstration que superviser du personnel peut être une tâche valorisante et stimulante pour quiconque sait comment s'y prendre.

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